Производительность труда: как найти и устранить узкие места

В Петербурге прошла встреча представителей бизнеса и Регионального центра компетенций в сфере производительности труда, организованная «Фонтанкой». Участники обсудили, как на практике работает повышение производительности труда и почему для изменений не всегда требуются дорогостоящие инвестиции.

Первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова отметила, что производительность труда — это прежде всего работа с процессами, а не только с конвейером. По её словам, почти каждый руководитель уверен, что у него всё работает хорошо, но при детальном разборе находятся узкие места. «Я не видела ни одного предприятия, чтобы закупщики, юристы и снабжение работали вместе как часы», — подчеркнула она. Чаще всего проблемы возникают на стыке подразделений, что ведёт к потерям времени.

Федеральный проект «Производительность труда» реализуется в Петербурге уже восьмой год. За это время через него прошли более 400 предприятий. Участие бесплатно для бизнеса — компания не получает деньги на руки, а обеспечивается работа экспертов РЦК, обучение сотрудников и сопровождение. Общий экономический эффект от проекта превысил 16 миллиардов рублей. «Для бизнеса это означает, что к нему приходят специалисты, помогают разобрать процесс, обучают сотрудников и оставляют внутри компании команду, способную поддерживать изменения», — пояснила Морозкова.

Главный барьер, по наблюдению Морозковой, — нехватка времени у руководителей: им кажется, что выделять сотрудников на «какую-то производительность труда» некогда. Однако именно такой подход позволяет в дальнейшем сократить потери и сэкономить ресурсы.

Генеральный директор Регионального центра компетенций Ирина Голубцова добавила, что производительность труда сегодня — это ответ на кадровый дефицит. «Новых людей не делают», — заметила она. Удержать сотрудников дешевле, чем нанимать и обучать новых, поэтому важно облегчать труд, делать процессы безопасными и понятными, а также передавать сотрудникам часть ответственности.

Стандартный пилотный проект длится шесть месяцев. Компания выбирает один процесс, который тормозит работу. Эксперты проводят диагностику: ходят «руками и ногами» по процессу, замеряют время, выявляют потери. Затем фиксируются цели и внедряются решения. Ключевое отличие от обычного консалтинга — эксперты не ограничиваются отчётом, а остаются на площадке до получения измеримого результата и обучают команду изменениям.

Ирина Голубцова привела несколько примеров из практики. В крупной торговой сети РЦК работал с производством шашлыка перед летним сезоном. На производстве картонных коробок эксперты оценили экономическую целесообразность замены оборудования и его окупаемость. В логистической компании оптимизировали договорную работу, а не сами перевозки. Отдельно выделила строительство — одну из самых благодарных сфер для оптимизации: там часто страдает передача работ между подрядчиками и отсутствует прозрачный контроль.

Участниками проекта могут стать предприятия с выручкой более 400 миллионов рублей и долей российского капитала более 50% из обрабатывающей промышленности, строительства, транспорта, логистики, туризма, сельского хозяйства. С этого года добавились ресурсоснабжающие организации. «Успех проекта зависит от трех вещей: вовлеченности лица, принимающего решение, вовлеченности лица, принимающего решение и еще раз вовлеченности лица, принимающего решение», — резюмировала Голубцова.

Генеральный директор АО «Фирма Изотерм» Виктория Нестерова поделилась опытом своего предприятия. Компания работает 36 лет, сформировалась в 1990 году на базе Ижорских заводов и сегодня входит в тройку лидеров по производству систем отопления, выпуская 43 серии конвекторов и радиаторов. Основной вызов — широта ассортимента и заказное производство. К моменту входа в проект срок выпуска продукции доходил до четырех месяцев, что для строительного рынка слишком долго.

В проекте выбрали производство внутрипольных конвекторов как ключевое направление. Сопротивление персонала было сильным, но публичный статус проекта и поддержка руководства помогли. «Если человек больше всех сопротивляется, нужно либо сделать его ответственным за изменения, либо расставаться», — отметила Нестерова. Часть противников уволили, а тех, кто спорил из вовлеченности, назначили ответственными, вывешивали их портреты, вручали грамоты.

Некоторые решения оказались простыми и эффективными. Например, на участке листогибов станки развернули друг к другу, оптимизировав перемещение металла. До этого ни технолог, ни конструктор не додумались до такой перестановки. Другой пример — с крючками для покраски: «На покраске изделия подвешиваются на крючки. Те были разложены по размерам в ящиках — с точки зрения технолога это уже казалось улучшением. Но эксперт РЦК стал наблюдать за процессом: рабочий должен был сделать несколько шагов в сторону, наклониться, взять крючок, который цеплялся за соседние, потрясти его, отцепить, вернуться назад и повесить изделие на линию. А линия в это время продолжала идти, на ней возникали пустые места. Решение оказалось почти анекдотическим: сварили три металлические стойки и подвесили крючки прямо перед линией», — рассказала Нестерова.

Когда сборщицы спорили с новой системой сборки, провели эксперимент с секундомером: десять комплектов по старой системе против десяти по новой — новая победила. Сопротивление закончилось. Другой случай: рабочий, который 20 лет сидел у станка, отказывался менять расположение участка. Бригаде дали чертежи и попросили за неделю предложить свою планировку — в итоге сотрудники сами пришли к тому же варианту, и сопротивление исчезло.

Обучение на «фабрике процессов» РЦК отнимало целый рабочий день, но оказалось очень полезным. Сотрудники менялись ролями и лучше понимали работу смежных подразделений. Например, главный конструктор, поработав в продажах, осознал сложности с нестандартной продукцией. После проекта «Изотерм» продолжает направлять на обучение новых мастеров и бригадиров, чтобы они быстрее входили в систему и становились взаимозаменяемыми.

«Для бизнеса производительность труда — это вопрос конкурентоспособности и выживания, — подчеркнула Нестерова. — При падающем рынке, проблемах в промышленности, неплатежах и высокой конкуренции предприятие должно снижать себестоимость, ускорять процессы, держать качество и быть предсказуемым для клиентов».

Представители других компаний интересовались, можно ли вернуться за консультациями после завершения пилотного проекта. Голубцова подтвердила: РЦК продолжает сопровождать участников, может обучать на фабрике процессов, приглашать на экскурсии и включать в программу обмена опытом. Нестерова отдельно отметила ценность такого обмена — когда руководители производств обсуждают конкретные детали: зарплату, склады, документы — это часто даёт быстрый результат.

Главный вывод встречи: если компания хочет оставаться конкурентоспособной, ей придётся учиться задавать себе неприятные вопросы — почему процесс идёт именно так, кто теряет время, какие решения держатся только на привычке и что можно изменить уже сейчас, иногда даже без больших вложений.