Деньги больше не удерживают: что мотивирует сотрудников

Рынок труда в 2026 году отличается противоречивостью: с одной стороны, минимальная безработица и нехватка кадров в ряде отраслей, с другой — охлаждение после перегрева. Компании оптимизируют штат, строже оценивают кандидатов и стремятся сохранить нынешних работников, при этом финансовый фактор теряет решающее значение.

Что такое нематериальная мотивация и как компании применяют её на практике, обсудили на круглом столе «Фонтанки».

По мнению Анастасии Гайдар, собственника Gloss cleaning, помимо зарплат, важно выстраивать командную историю, чтобы сотрудники понимали идею, за которую работают, и гордились принадлежностью к компании. Она отметила, что в её компании много нематериальных бонусов: дважды в год организуют выезды в санаторий на тренинги, коллеги играют в падел, создают стикеры с шутками, а новичков сопровождает наставник. Опросы показали, что коллектив — главная ценность; одна сотрудница призналась, что без хорошего коллектива не задержалась бы надолго. Для многих работа становится второй семьёй, так как занимает большую часть жизни, особенно в промышленном клининге с ненормированным графиком.

Григорий Хрусталев, директор УК «Мир», считает, что полагаться только на деньги — значит временно «затыкать дыры». Для ЖКХ нематериальная мотивация особенно актуальна из-за бюджетных ограничений. Самый сложный период — зима, поэтому тогда традиционно награждают лучших. Среди инструментов — ДМС, спортзал, развитие общих интересов, а также акция «приведи друга», когда рекомендовавший нового сотрудника получает бонус после его отработки. Зимой нагрузка, негатив и погодные условия требуют особой устойчивости, а человеческое отношение и справедливая оплата — базовая основа.

Для офисных сотрудников, по словам Натальи Егоровой, основателя HR-Puzzle, первостепенна адекватность руководителя: чёткие задачи, понятные критерии оценки, признание заслуг, одобрение идей. Переход на новое место — стресс, и люди всё меньше готовы менять работу ради 10–50 тысяч рублей разницы. Стабильность и понятные правила игры часто важнее прибавки.

Анастасия Животова, руководитель HR-отдела «Формат кода», выделяет два ключевых аспекта: культура компании и гибкий график. Культура влияет на то, как сотрудники взаимодействуют, получают эмоциональный опыт, чувствуют заботу и уважение. Атмосфера — отражение культуры, и если она благоприятна, специалисты остаются. Гибкий график и удалёнка позволяют совмещать роли родителя, партнёра и профессионала, не жертвуя обязанностями.

Онбординг, или интеграция новичков, критически важен: он помогает адаптироваться и предотвращает бегство новых сотрудников. Анастасия Гайдар отметила, что новички — «звёздочки», которых нужно удерживать, и системное наставничество — главный инструмент. Через три месяца новичок встречается с руководителем, который знает почти всех сотрудников. Зарплаты на рынке сопоставимы, поэтому отношение — решающий фактор.

Григорий Хрусталев подчеркнул необходимость формализованных процессов: должностных инструкций, описания бизнес-процессов, правил общения. Регулярные сборы коллектива, хотя бы еженедельно, особенно важны для новичков. Он добавил, что кадровая политика должна решать проблему текучки, которая стоит остро. Для сотрудников на первые два месяца действует правило: можно задавать любые, даже самые «глупые» вопросы.

Наталья Егорова считает, что онбординг начинается до выхода на работу: нужно связаться с человеком, объяснить, как пройдёт первый день, кто его встретит и к кому обращаться. Помимо наставничества, важна и бытовая адаптация: показать, где пообедать, где отдохнуть. Люди стесняются спрашивать, а комфорт на месте, где проводишь большую часть времени, немаловажен.

Эксперт добавила: на вакансии откликаются из-за зарплаты, а остаются или уходят из-за людей. Если коллектив не устраивает, никакие другие условия не спасут.

Анастасия Животова продолжила, что онбординг — это снижение неопределённости и формирование реалистичных ожиданий. Совместная деятельность — обучение, первые задачи, обратная связь, знакомство с коллективом — помогает стать частью компании. Процесс часто выглядит как «дорожная карта» с контрольными точками: первый день, месяц, окончание испытательного срока, год. HR-специалисты и руководители на этих этапах корректируют взаимные ожидания.

Когда нужных специалистов не хватает, компании создают суперусловия, напомнил Григорий Хрусталев. Однако для управленческого состава дефицита нет, а вот для ручного труда кандидаты есть, но качество их часто низкое. Например, найти человека, способного работать с дорогой техникой, сложно. Условия в ЖКХ тяжелы: мало кто захочет 12 часов в закрытом паркинге без света или спускаться в коллектор каждый день. Такое выдерживают только люди с сильной мотивацией, например, кормильцы семей. Экономически невозможно делать короткие смены — «так просто проиграешь на рынке». Поэтому поиск — компромисс.

Анастасия Животова отметила, что наступило время рынка работодателя из-за экономической ситуации и появления ИИ. Для кандидатов рынок усложнился: были волны сокращений, а работодатели теперь обращают внимание на коммуникативные навыки, проактивность, умение обучаться и осваивать ИИ. Спрос на карьерные консультации вырос, но появились и фрод-блогеры, искажающие резюме, как и фрод-работодатели.

Сроки поиска работы и найма увеличились. Анастасия Гайдар призналась, что шесть-восемь лет назад начинать бизнес было проще: сейчас изменились законы и политика, возможны 12-часовые смены, работа с техникой и требования стали серьёзнее — это вызов для сотрудников и эйчаров.

Гибкий график подходит там, где важен результат, а не время, считает Наталья Егорова: на заводе такое невозможно, но в офисной среде это преимущество. Сотрудники научились планировать время и качественно работать удалённо. В её компании каждый выстраивает график сам, главное — количество и качество кандидатов для заказчиков.

Геймификация, по мнению Натальи Егоровой, работает с любым возрастом, хотя молодёжь охотнее участвует. Но без других инструментов она превращается в «игру ради игры». Молодые сотрудники ценят отслеживание результата и похвалу, поэтому геймификация — для поднятия духа.

Анастасия Животова тоже видит тренд на геймификацию: такие компании, как Т-Банк и Selectel, делятся кейсами C&B-программ. Однако это скорее усиление системы удержания, а не её основа. Реально удерживают гибкий формат работы и обучение, ориентированное на развитие. Не все сотрудники имеют внутреннюю мотивацию к развитию, но для компании это помогает адаптироваться.

Она добавила, что растёт запрос на стабильность: сотрудники ценят предсказуемость, избегание резких изменений, открытые планы и ясный горизонт развития. Ощущение устойчивости — сильный нематериальный фактор.

Григорий Хрусталев рассказал, что новые форматы занятости требуют от работодателей управления на расстоянии. Удалённые сотрудники часто работают больше, дни становятся ненормированными, разница в часовых поясах грозит выгоранием. Это потребовало от него обучения и адаптивности.

Анастасия Гайдар отметила, что большинство офисных сотрудников работают гибко, но около десяти человек в офисе. Линейные сотрудники работают офлайн по гибкой схеме — стандартный, дневной или ночной график могут выбирать.

Анонимная обратная связь, подчеркнула Анастасия Гайдар, помогает внедрять новые меры поддержки и реагировать на негатив. У них это работает в голосованиях за лучших сотрудников, а анонимные опросы выявляют, что нравится и что изменить. Кулуарное обсуждение, где можно «пошептаться», сплачивает коллектив.

Григорий Хрусталев добавил, что неформальное общение обязательно, и он сам старается посещать коллективы. Опросы не дали объективной картины — результаты были противоречивыми. Проще поговорить лично или поощрять неформальное общение на корпоративах. Он также упомянул аутбординг: при уходе сотрудника стоит лично выяснить причину — на выходе «вылезает» самое интересное, правда уже не страшна.

Наталья Егорова сказала, что человек должен быть уверен, что обратная связь не навредит и что его услышат. Руководителей нужно обучать приёму негативной обратной связи — важно доносить её выше, чтобы исправить проблемы.

Мотивация мало зависит от поколений, сходятся эксперты. Наталья Егорова считает, что подходы похожи, но реализация различается: зумерам нравится игровой формат, миллениалам — спокойное изучение материала. Похвала тоже разная: кому-то нужно публичное признание, кому-то личное. Главное — заметить и оценить вклад.

Григорий Хрусталев добавил: формула «компетентность, автономность, причастность» работает для всех. Молодёжь более гибкая и легче идёт на изменения, но разницу он не видит.

Анастасия Гайдар продолжила: зумеры быстро адаптируются, чаще готовы менять работу, поэтому руководителям стоит развивать гибкость. Работа в одной компании всю жизнь — уже не цель, в отличие от старших поколений.

Технологии помогают, но не заменяют людей. Григорий Хрусталев упомянул роботов для мойки паркингов, но обслуживать их сложно, чем убирать вручную. Развитие связи изменило инженерную сферу: датчики показывают, где техника и с какой скоростью, помогают в анализе. Сантехника не заменит ничто, их зарплата растёт — экипировка стоит дорого. Хорошая техника и инструменты привлекают людей.

Анастасия Гайдар рассказала о системе контроля «Бруно» с QR-кодами, внедрённой у госзаказчиков. Это помогает, если возникают вопросы. Из роботизации есть только мойщики стёкол, а серьёзная автоматизация требует человека рядом.

Наталья Егорова автоматизировала все возможные процессы, но ИИ работает только под контролем человека: «интеллекта там нет», это рутинные повторяющиеся операции. Людям нужно адаптироваться к ИИ, а руководителям — обучаться самим, чтобы внедрять технологии.