Корпоративная культура как стратегический ресурс бизнеса

По мнению участников отраслевого круглого стола, сильная корпоративная культура является ключевым фактором в борьбе за таланты и напрямую коррелирует с финансовыми результатами. В российских компаниях всё чаще переходят от формального набора правил к осознанному управлению этим ресурсом.

«Там, где есть двое, уже есть корпоративная культура», — отмечает Ирина Гусакова, заместитель генерального директора управляющей компании ТОКИО-CITY. Она описывает её как систему взаимоотношений, негласных правил и традиций, определяющих стиль взаимодействия в коллективе.

Эффективная культура становится частью HR-бренда. Мария Ермакова, директор департамента персонала холдинга Setl Group, подтверждает это цифрами: 76% сотрудников готовы рекомендовать компанию как работодателя, а общий индекс лояльности составляет 85%.

«Если культура ограничивается списком ценностей на сайте, презентациями и миссией, которую никто не помнит, она действительно превращается в модный термин», — подчёркивает Шагане Багдасарян, генеральный директор ГК «МЕТРЫ». По её словам, настоящая культура — это поведение команды и управленцев в ежедневной работе, включая принятие решений и реакцию на ошибки. Осознанное развитие этого направления помогло компании «МЕТРЫ» в период кадрового дефицита 2025 года увеличить число сотрудников на 40%.

В тяжёлой промышленности культура может быть особенно органичной. Ян Цыбуков, аналитик научно-исследовательской компании «УЛИСС», говорит о ней как о «вшитой в ДНК» производственной компании, где атмосфера вовлечённости — ключевой фактор успеха сложных инновационных проектов.

Спикеры обсуждали, задаётся ли культура сверху или формируется снизу. Большинство сошлось во мнении, что фундамент закладывается лидерами. «Культура начинается с видения собственников и лидеров, а затем транслируется через HR и руководителей», — поясняет Светлана Белякова, заместитель генерального директора по корпоративному развитию компании «Сервис Климатических Систем».

При этом инициатива снизу также важна. Мария Ермакова отмечает, что сильная модель возникает там, где эта инициатива встречает поддержку сверху — бюджетом, временем и организационной помощью.

Эксперты выделили ключевые элементы, формирующие вовлечённость: смысл работы, психологическая безопасность, справедливость, признание и право голоса. Инструменты выходят далеко за рамки материальной мотивации.

В Setl Group действуют программы развития, волонтёрский клуб, ДМС для родственников, детский сад и консультации психолога. «Это создаёт „воспоминания“ о работе, которые удерживают не хуже зарплаты», — говорит Мария Ермакова.

В девелоперской компании «А101» для удержания дефицитных специалистов делают ставку на внутреннюю мобильность, переобучение и наставничество. Елена Уржумова, директор по персоналу ГК «А101», отмечает, что разрыв в прибыльности между компаниями с вовлечёнными и равнодушными сотрудниками достигает 21%.

Разницу в подходах к работе поколений Z и миллениалов не стоит драматизировать. «Для разных поколений важны „смыслы“ — понимание, зачем они делают свою работу», — уверена Мария Ермакова. Шагане Багдасарян добавляет, что при здоровой атмосфере возраст перестаёт быть определяющим фактором, а требования к справедливости и росту сходятся.

Удалённый формат работы требует осознанного управления культурой. «Снижается естественная коммуникация, сложнее поддерживать эмоциональную связь», — констатирует Шагане Багдасарян. Для сохранения вовлечённости необходима усиленная регулярная коммуникация и прозрачность процессов.

В итоге спикеры сошлись во мнении, что успешная корпоративная культура строится на честности, вовлечённости и балансе между едиными ценностями и индивидуальными особенностями команд. Это формирует доверие, лояльность и напрямую влияет на бизнес-результат.