Апартаменты оценивают как финансовый инструмент

К сентябрю 2026 года в России насчитывалось 17,8 тыс. качественных сервисных апартаментов. Почти половина предложения — 49% — сосредоточена в Петербурге. Такие данные приводит NF Group. За девять месяцев рынок вырос ещё на 2,3 тыс. номеров — на 53% больше, чем годом ранее. Сервисные апартаменты занимают уже 11% от всего объёма качественных средств размещения в стране.

Конкуренция теперь идёт не просто за покупателя квадратных метров. Инвесторы всё внимательнее считают будущую загрузку, тарифы, расходы и срок жизни объекта, сравнивают апартаменты с депозитами и другими финансовыми инструментами, оценивают работу управляющей компании.

На круглом столе «Фонтанки» участники рынка рассказали, как меняется сам продукт: апарт-отели становятся частью многофункциональных комплексов, а сервис и инфраструктура оцениваются не по принципу «чем больше, тем лучше», а по тому, насколько они помогают объекту зарабатывать.

Ещё несколько лет назад при продаже инвестиционных апартаментов главными аргументами оставались стоимость квадратного метра и перспектива его роста. Сейчас этого недостаточно.

— За последние несколько лет отношение инвестора к апартаментам заметно изменилось, — говорит Антон Агапов, заместитель генерального директора сети апарт-отелей YES. — Если раньше решение о покупке во многом строилось вокруг стоимости квадратного метра и потенциального роста капитализации, то сегодня на первый план выходит операционная модель объекта: кто им управляет, какую загрузку способен обеспечить оператор, какой ADR — среднюю стоимость проданного номера — он поддерживает и какой чистый денежный поток в итоге получает собственник.

По его данным, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области по итогам первого полугодия 2026 года в продаже находилось 17 апарт-отелей почти на 10 тыс. юнитов. Средняя цена предложения достигла 320 тыс. рублей за квадратный метр, прибавив 15% за год, при этом спрос оставался примерно на уровне 2025 года. В таких условиях одного расчета на удорожание недвижимости уже недостаточно.

Сервисный апарт-отель, по словам Антона Агапова, сочетает сразу два актива: недвижимость, которую впоследствии можно продать или использовать самостоятельно, и — фактически долю — в гостиничном бизнесе, доход которого зависит от оператора.

— На мой взгляд, сегодня инвестор покупает не столько квадратные метры или отдельную услугу, сколько готовую бизнес-модель: недвижимость плюс профессиональное управление, сервис, инфраструктура и механизм получения регулярного дохода, — отметил он.

— Раньше во многом покупали квадратные метры: локацию, красивую концепцию и заявленную доходность. Сегодня этого уже недостаточно, — подтверждает Евгения Мироненко, генеральный директор RBI PM, управляющей сетью отелей ARTSTUDIO от Группы RBI. — Инвестор покупает не номер как таковой, а будущую экономику этого номера. Его интересует, кто будет управлять объектом, какая будет загрузка, средняя цена, расходы, как объект пройдёт низкий сезон и какой чистый доход в итоге останется собственнику.

Изменился не только продукт, но и покупатель. Шагане Багдасарян, генеральный директор Группы Компаний «МЕТРЫ», обращает внимание: апартаментам приходится конкурировать за деньги инвестора уже не только с другими видами недвижимости, но и с банковскими вкладами, облигациями и другими финансовыми инструментами. Поэтому процент доходности сам по себе становится недостаточным аргументом — его сопоставляют с риском, ликвидностью и перспективами роста стоимости актива.

— Инвестор стал профессиональнее. Он покупает не просто квадратные метры, а понятную инвестиционную модель: сильную локацию, сервис, доходную программу, качество управления и заранее понятный сценарий выхода, — уточнила она. — В ГК «Метры» мы давно смотрим на управляющую компанию именно как на оператора доходности инвестора.

На инвестиционную привлекательность влияет и то, что происходит за пределами самого номера. Надежда Ильина, директор по развитию ГК «Лидер Групп», называет среди ключевых факторов локацию, транспортную доступность и инфраструктуру, а дополнительный спрос на качественный сервис связывает в том числе с развитием внутреннего туризма.

— Современный апарт-отель — это уже не просто набор номеров для проживания, а продуманная экосистема уровня делового или туристического хаба, — рассказывает она. — Ключевыми элементами становятся лобби с круглосуточным ресепшеном, коворкинг и лаунж-зоны, рестораны, сервисы повседневного комфорта и полный набор гостиничных услуг. Именно эти характеристики сегодня формируют качество проекта и его инвестиционную привлекательность.

Особенно важной Надежда Ильина считает близость к деловым кластерам, аэропортам и другим точкам притяжения. В качестве примера она приводит апарт-отель «ЙЕС Лидер» в Московском районе Петербурга: среди факторов его инвестиционной привлекательности — расположение рядом с Пулково, шаговая доступность метро и передача объекта после ввода под управление YES.

Ещё одно изменение рынка — включение апартаментов в состав многофункциональных комплексов. Для девелопера такая модель позволяет распределить риски между разными функциями и заставить площади работать не только сами по себе, но и друг на друга.

— Рост МФК во многом продиктован экономикой девелопмента. Земля и строительство дорожают, капитал остается дорогим, и девелоперу всё сложнее позволить себе монопродукт. Каждый квадратный метр должен работать эффективно, а сочетание функций позволяет сделать проект более устойчивым и диверсифицировать спрос, — объясняет Шагане Багдасарян. — Поэтому при выкупе объекта мы оцениваем не только будущую квартиру, но и её положение внутри города: метро, точки притяжения, качество окружения.

При этом само количество функций ещё ничего не гарантирует. По её словам, гостиничная, офисная, торговая и общественная составляющие должны сформировать единую экосистему. В историческом центре Петербурга частью такой экосистемы может становиться и сам город: рестораны, театры, музеи, деловые пространства, метро и другие точки притяжения влияют на спрос, тариф, загрузку и будущую ликвидность объекта.

Антон Агапов видит экономику МФК прежде всего во взаимном обмене аудиторией. Офисы обеспечивают деловой трафик в будни, гостиница добавляет поток вечером и в выходные, рестораны и торговля получают посетителей сразу из нескольких источников. Есть и менее заметная составляющая экономики.

— При этом эффект МФК — не только в трафике, — пояснил он. — Правильно спроектированный комплекс позволяет совместно использовать часть инфраструктуры: паркинг, инженерные системы, логистику, безопасность, благоустройство. В результате девелопер получает возможность эффективнее распределять капитальные и эксплуатационные расходы между несколькими функциями.

В качестве примеров Антон Агапов приводит строящийся в Казани проект ЙЕС Горки, где апарт-отель объединят единым стилобатом с бизнес-центром, и московский Technopark Plaza, где в одном здании находятся бизнес-центр, торговая галерея с фуд-холлом и апарт-отель YES Technopark.

Однако дополнительная функция способна не только генерировать спрос, но и превращаться в постоянную статью расходов.

— Хороший МФК способен создать собственный спрос внутри объекта. Офисы дают корпоративного гостя, ресторан и коммерция создают дополнительный трафик, фитнес и велнесс повышают ценность проживания. Но я бы не оценивала качество МФК количеством функций. Большое лобби, несколько ресторанов, спа и коворкинг прекрасно выглядят на этапе продаж, но после открытия каждый квадратный метр этой инфраструктуры нужно содержать, — напомнила Евгения Мироненко.

Поэтому, считает она, главным становится не вопрос о количестве сервисов, а их влиянии на финансовый результат.

Та же логика действует и при наполнении апарт-отеля инфраструктурой. Эффектная концепция может помочь на этапе продажи юнитов, но после открытия расходы на неё ложатся на экономику действующего объекта.

— Я бы начинала не с вопроса «что еще добавить?», а с вопроса «за что гость действительно готов платить?», — говорит Евгения Мироненко. — Нельзя экономить на базовом продукте: качестве номера, кровати, шумоизоляции, интернете, хранении, кухне в проектах длительного проживания, удобных бытовых и цифровых сервисах. А дальше каждый дополнительный сервис должен иметь экономическое обоснование. Он должен повышать среднюю цену, увеличивать загрузку или усиливать стоимость самого продукта.

Одной из распространённых ошибок она называет создание инфраструктуры ради привлекательности проекта на старте продаж: после открытия она может годами ухудшать финансовый результат. Поэтому оператору, по её мнению, важно подключаться ещё на стадии разработки концепции.

В апарт-отеле при этом значительная часть площади вообще не относится непосредственно к номерному фонду. По словам Антона Агапова, в проектах YES места общего пользования вместе с техническими и сервисными помещениями могут занимать более половины объекта.

— У общественных пространств в апарт-отелях, на мой взгляд, должно быть как минимум одно из трех экономических обоснований: они либо позволяют повышать ADR, либо поддерживают загрузку и повторные бронирования, либо создают дополнительную выручку, — добавил он.

Например, в проекте «Башни YES» в Новосибирске площадь холла составит 4153 кв. м — больше площади Исаакиевского собора. Это уже не просто входная группа, а самостоятельное общественное пространство. На гостиничный продукт также могут работать общепит, фитнес, коворкинги, зоны отдыха и прогулок, инфраструктура для гостей с животными.

При этом прямая монетизация не обязательна.

— Поэтому результат нужно оценивать комплексно — через ADR, RevPAR, загрузку, дополнительную выручку на одного гостя и долю повторных бронирований, — пояснил Антон Агапов.

По уровню благоустройства, считает он, апарт-отели начинают конкурировать уже и с жилыми проектами бизнес-класса: например, в ЙЕС Приморский предусмотрен закрытый благоустроенный двор, а в ЙЕС Лидер — спуск автомобилей в паркинг на лифте. Не менее важен сам номер: единые стандарты отделки и меблировки позволяют сети сохранять сопоставимый продукт в разных объектах.

Шагане Багдасарян предлагает смотреть на инфраструктуру прежде всего глазами конкретной аудитории.

— Можно создать красивое общественное пространство и дорогой набор сервисов, но если гостю неудобно, холодно, жарко или непонятно, как получить помощь, это не сработает. Самые негативные отзывы чаще всего возникают именно из-за таких фундаментальных вещей, — отметила она.

На загрузку, по её словам, устойчиво влияют локация, близость метро и точек притяжения, понимание аудитории и предложение для каждого её сегмента. Меняться может и сценарий эксплуатации: например, управляющая компания ГК «МЕТРЫ» тестирует перевод части объектов в низкий сезон с посуточной на среднесрочную аренду.

— Это не смена стратегии, а грамотное управление сценарием эксплуатации, — пояснила Шагане Багдасарян.

Партнёрства с ресторанами, кафе и культурными проектами также не обязательно должны приносить самостоятельную выручку. Их роль может заключаться в дополнительной ценности для гостя, тогда как для экономики объекта важнее добиться повторных поездок и прямых бронирований.

Чем сложнее становится продукт, тем меньше инвестор готов ориентироваться на проценты в рекламной презентации — теперь ему важно понимать, как именно этот процент получен и сохранится ли результат через несколько лет.

— Инвестор стал гораздо профессиональнее. Сегодня уже недостаточно написать в презентации: «доходность — 12%». Следующий вопрос будет: за счет чего? Какая загрузка заложена в расчет, какая средняя цена, какие комиссии, сколько стоит управление, маркетинг, содержание объекта, кто оплачивает обновление номера и что происходит с экономикой в низкий сезон, — говорит Евгения Мироненко.

По её словам, два похожих объекта в одной локации через несколько лет могут показывать совершенно разные финансовые результаты, поэтому всё большее значение приобретает качество управляющей компании.

— Поэтому главным показателем я бы называла не максимальную доходность в конкретный момент, а её устойчивость. Хороший инвестиционный продукт должен зарабатывать не один удачный сезон, а много лет, — уточнила Евгения Мироненко.

Загрузка сама по себе также не гарантирует большего дохода. Шагане Багдасарян приводит пример из практики компании: за лето объект с загрузкой 79% принёс инвестору около 310 тыс. рублей, тогда как при загрузке 89% другой объект дал около 242 тыс. рублей.

— То есть больше проданных ночей не всегда означает лучший финансовый результат. Значение имеют тариф, структура спроса, расходы и качество управления, — уточнила она.

Столь же внимательно, по её словам, стоит относиться к обещаниям гарантированной доходности: инвестору необходимо понимать, кто именно даёт гарантию, на какой базе сделан расчёт и что произойдёт после завершения программы. В расчётах появляется и ещё одна статья, которую легко не заметить на старте, — будущий CAPEX.

— Объект не остаётся новым бесконечно: мебель, техника и интерьер требуют обновления. Чем выше нагрузка, тем быстрее износ, — говорит Шагане Багдасарян. — Поэтому важно оценивать связку «загрузка — доходность — амортизация — будущий CAPEX» и обязательно проверять инвестицию стресс-сценарием: что будет при снижении загрузки, росте комиссий или операционных расходов.

Антон Агапов обращает внимание ещё на одну особенность расчёта доходности: иногда в неё включают ежегодный рост стоимости юнита, хотя увеличение цены недвижимости само по себе не означает, что инвестор получил эти деньги.

— Увеличение цены юнита на 10% не означает, что собственник получит 10% денежного дохода: эта прибыль существует только на бумаге до момента продажи, — пояснил он. — Поэтому корректно сравнивать именно чистые выплаты инвестору после комиссии оператора, эксплуатационных расходов, налогов и других обязательных затрат.

Отдельно инвестор оценивает гостиничные показатели — ADR, загрузку и RevPAR. По данным Антона Агапова, в сети YES в первом полугодии 2026 года средний ADR составлял около 6,5 тыс. рублей в Петербурге и 7,8 тыс. рублей в Москве, загрузка — соответственно 90% и 92%, а RevPAR — 5,8 тыс. и 7,2 тыс. рублей. Высокая цена номера при слабой загрузке, подчёркивает он, способна дать худший результат, чем более умеренный тариф при стабильном спросе.

Всё больше информации покупатели ищут самостоятельно: проверяют загрузку соседних апарт-отелей и фактическую стоимость проживания, изучают результаты действующих объектов оператора и отзывы гостей и собственников.

— Для профессионального инвестора история управления становится частью оценки риска практически наравне с характеристиками самого объекта, — говорит он. — Инвестор смотрит, какую загрузку оператор обеспечивает, насколько стабильно индексирует ADR, какой доход выплачивается собственникам.

Доходной недвижимости приходится конкурировать за деньги не только внутри рынка недвижимости. В период высоких ставок серьёзной альтернативой стали банковские депозиты.

Антон Агапов приводит такое сравнение: в начале 2025 года максимальная ставка по рублёвым депозитам крупнейших банков превышала 21%, а к концу августа 2026 года снизилась примерно до 12,9%. Это меняет соотношение инструментов, хотя автоматически более выгодными апартаменты не делает.

— Инвестор сравнивает уже не просто две процентные ставки. Депозит — более ликвидный и понятный инструмент с заранее известной, но ограниченной во времени доходностью, — говорит он. — Апарт-отель — долгосрочный актив, в котором к текущему денежному потоку добавляется потенциальное изменение стоимости недвижимости.

Сервисные апартаменты, по оценке Агапова, заняли нишу на стыке недвижимости, гостиничного бизнеса и инвестиционных продуктов: это физический актив с регулярным денежным потоком для инвестора, который не хочет самостоятельно заниматься посуточной арендой и управлением.

Надежда Ильина также отмечает, что во время высокой ключевой ставки часть покупателей предпочитала краткосрочную доходность вкладов, а со снижением ставок интерес к альтернативным инструментам начал возвращаться.

По её словам, инвестор оценивает проект в комплексе — от локации и концепции до репутации управляющей компании — считает она.

Одним из ключевых критериев Надежда Ильина называет бренд оператора и качество управляющей модели. В проекте «ЙЕС Лидер», например, заметную часть покупателей составляют действующие клиенты сети YES и люди, которые прежде останавливались в её апарт-отелях.

— Для них приобретение юнита — это не первый опыт знакомства с продуктом, а осознанное масштабирование проверенной инвестиционной модели, — уточнила она. — Такие инвесторы покупают не квадратные метры, а готовый финансовый инструмент. Их выбор продиктован не эмоциями, а расчётом: понятным доходом, который обеспечивает отлаженная операционная модель с прозрачной экономикой. Известный бренд обеспечивает предсказуемый уровень сервиса, а значит — более стабильную загрузку и прогнозируемую доходность.

Шагане Багдасарян также предлагает считать результат за весь период владения, а не только текущие арендные выплаты: сколько объект заработает, сколько потребует расходов и по какой цене его удастся продать.

— Особенно в условиях дорогого капитала инвестор считает уже не доходность квадратного метра, а эффективность собственных вложений: сколько вложил, сколько заработал и что будет с активом на выходе.

Ещё один признак усложнения рынка — развитие ЗПИФов недвижимости. Они предлагают другой способ вложить деньги в тот же класс активов, не покупая отдельный объект напрямую.

— Рост ЗПИФов — это не конкуренция прямому владению, а признак того, что рынок становится взрослее. Инвестор выбирает уже не только недвижимость как актив, но и форму владения ею: с разным чеком, горизонтом, уровнем диверсификации и степенью контроля, — считает Шагане Багдасарян.

Прямое владение, по её мнению, остаётся вариантом для тех, кому важен конкретный адрес, понятная экономика именно этого объекта и потенциал роста его цены. Для апартаментов локация особенно важна: одинаковая площадь на Невском проспекте и в менее востребованной части города означает разный спрос, тариф и перспективы перепродажи. При этом передать объект управляющей компании можно и при прямом владении.

— ЗПИФ решает другую задачу — даёт возможность участвовать в крупных объектах тем инвесторам, которым сложно или нецелесообразно покупать их целиком, — пояснила Шагане Багдасарян. — У ГК «Метры» есть опыт работы с этой моделью, и мы видим в ней дополнительный инструмент привлечения капитала и развития проектов.

Особенно органично такая модель, по оценке эксперта, развивается в офисной, складской, торговой и другой крупной коммерческой недвижимости. Для девелопера это расширяет число возможных сценариев: актив можно продать целиком или отдельными лотами, оставить в собственности либо привлечь коллективный капитал ещё при формировании проекта.

— Я бы не называла ЗПИФы прямым конкурентом апартаментам — это разные способы инвестирования в недвижимость, — соглашается Евгения Мироненко. — Покупая апартамент, человек получает конкретный физический актив: он знает объект, локацию, оператора, может оценить качество продукта. В ЗПИФе инвестор приобретает долю в профессионально управляемом активе или портфеле и в большей степени инвестирует уже в финансовый результат.

Развитие коллективных инвестиций в перспективе может повлиять и на то, как будут проектировать сами объекты: часть из них потенциально сможет изначально создаваться не для распродажи по отдельным юнитам, а как единый доходный актив под профессиональным управлением.

— Мы постепенно уходим от рынка, где инвестору продавали квадратные метры с обещанием доходности. Сегодня он покупает будущий денежный поток. Поэтому главный вопрос уже не в том, сколько стоит метр на старте, а в том, кто и за счет чего будет зарабатывать на этом метре после открытия объекта. Именно здесь профессиональное управление становится частью стоимости самой недвижимости, — резюмировала Евгения Мироненко.